Что планировать на будущее в бизнесе

Содержание

10 простых, но эффективных бизнес-целей на этот год

Мы часто думаем о постановке целей в тот момент, когда мы начинаем заниматься бизнесом, либо пытаемся найти новую работу. Но наша реальность такова, что задумываться о своих целях нужно постоянно, а так же следить за прогрессом своих прошлых целей.

Мне нравится оценивать и устанавливать бизнес-цели в первом квартале каждого года. Это позволяет вам и вашим партнерам иметь четкое представление о том, что ожидается в будущем году.

Смотреть на планы свысока

Принимая решения о том, какие цели вы ставите на этот год, не зацикливайтесь на мелочах, выясняя то, как именно вы планируете достичь поставленную цель. Это может быть большая картина, которая описывает то, как ваше дело должно выглядеть через год.

Это большая долгосрочная цель, которая будет служить фундаментом для вашего краткосрочного планирования. В этом краткосрочном планировании вы уже сможете более подробно описать все шаги, которые необходимы для достижения целей.

Это очень похоже на то, когда при путешествии, вам необходимо сначала выяснить то, куда вы хотите отправиться, прежде чем вы начнете планировать свою поездку.

10 важных бизнес-целей на этот год

Даже самый продуманный список не может подойти всем компаниями, т.к. у всех разные ситуации, но в общих чертах эти 10 целей всегда были и будут неотъемлемой частью каждого успешного бизнеса.

1 — Следить за бюджетом

Это первая и самая большая ошибка, которую совершает большинство начинающих предпринимателей. Я встречал очень много людей, которые начинали бизнес без финансового плана.

Умные люди придумали отличный термин для этого типа финансового плана, который они называют «Бюджет». Если у вас его нет, то это ваша самая главная цель в этом году.

Наличие бюджета не только помогает отлеживать то, как тратятся ваши деньги, но и помогает анализировать то, какой тип рекламы наиболее эффективен именно для вас.

Как ваши расходы на оплату труда сравниваются со средними показателями по отрасли? Вы тратите слишком много или слишком мало на комиссии и бонусы сотрудникам? Все эти данные будут вам необходимы, если вы решите, что вам необходимо получить финансирование.

Если у вас есть данные, то вы сможете отравиться за финансированием в банк, либо к инвесторам. Если у вас не будет бюджета, то ваши шансы получить финансирование можно приравнять к нулю.

2 — Найм сотрудников

Если у вас нет сотрудников, то, возможно, сейчас самое время подумать о привлечение специалистов в свою команду. Попытка сделать все самостоятельно — это проклятие многих предпринимателей. Большинство предпринимателей пытаются быть «мастером на все руки», но мы забываем о том, что лучше быть профессионалом в чем-то одном, чем уметь все понемногу.

Вы можете начать с того, что наймете кого-то, чтобы он помогал вам с выполнением всех небольших задач, которые должны быть выполнены, но они не влияют значительно на конечный результат. Такие задачи отвлекают ваше внимание от развития бизнеса.

Тут есть одно предостережение: никому не доверяйте заниматься маркетингом! Вы всегда должны заниматься маркетингом лично и быть лицом своего бизнеса. Делегирование этой деятельности кому-то другому может принести больше неприятностей, чем выгоды.

3 — Сократить расходы

Разумная экономия должна стать целью любого предпринимателя. В конце концов, каждая тысяча, которую вы сэкономили на расходах — это дополнительная тысяча в вашем кармане. Проблемы возникают только в том случае, если вы начинаете экономить на том, что непосредственно влияет на итоговую прибыль.

Если у вас много сотрудников, то весьма заманчивым кажется сократить расходы на оплату труда и обслуживание рабочих места и мест отдыха, но это плохой вариант. Такие действия могут вызвать текучку кадров, а это приведет к быстрой и существенной потери прибыли.

Попробуйте найти другие способы сократить расходы. Можно попробовать новое программное обеспечение, либо изменить принцип выполнения регулярных задач.

4 — Сфокусируйтесь на своем клиенте

Вы всегда должны трезво оценивать свои отношения с клиентом. Вы должны понимать то, как именно происходит работа с клиентами в вашей компании, какие этапы проходят правильно, а какие требует улучшения.

Посмотрите на опыт клиентов. Ваши клиенты довольны продуктом или услугой? Легко ли клиентам понять весь процесс возврата или обмена товара? Есть ли у клиентов вопросы, которые вы можете решите? Насколько своевременно вы предоставляете свою продукцию?

В целом, независимо от того, насколько вы хороши в данный момент, необходимо сделать обслуживание клиентов еще лучше.

5 — Получите больше трафика на ваши ресурсы

Не бывает таких причин, по которым вам не было бы нужно получать больше трафика на ваш сайт. Трафик можно приравнивать к потенциальным покупателям, а это можно приравнять к потенциальной прибыли. Разве кто-то сможет отказаться от увеличения прибыли? Трафик так же очень сильно необходим для повышения узнаваемости бренда.

Если вы давно не обновляли свой сайт, то обязательно убедитесь в том, что вся информация на вашем ресурсе актуальна и полезна. Мир очень динамичен, поэтому лучше проверять это каждый месяц.

6 — Оцените свою маркетинговую стратегию в социальных сетях

Все это отлично сочетается с пятым пунктом этой статьи. Маркетинг в социальных сетях — это очень мощный инструмент, если все сделано правильно. Социальный трафик может генерировать большое количество продаж для вашей компании.

Обратите особое внимание на то, что я сказал о том, что положительный эффект будет только в том случае, если все сделано правильно. Если ваша стратегия в социальных сетях будет слабой, то вы только сольете свой бюджет. Если вы работаете на провокационном контенте, то тут можно и потерять в продажах.

У вас обязательно должна быть стратегия для социальных сетей. Все ваши сообщения в социальных сетях должны быть согласованы с вашей стратегией. Разработка стратегии для социальных сетей и медиа может потребовать большего количества ваших ресурсах, но эффект от нее может быть огромен. Если вы не уверены в своих силах и знаниях, то есть частные компании, которые успешно занимаются разработкой стратегий и управлением продвижением в социальных сетях.

7 — Провести маркетинговый аудит

Маркетинговые расходы могут составлять значительную часть в вашем бюджете. Маркетинговые расходы наряду с арендной платой и оплатой труда сотрудников — это самые большие расходы, которые несет большинство фирм. Если вы хотите убедиться, то все ваши расходы окупаются, то вам необходимо провести аудит.

Подробно проанализируйте и выполните оценку вашего маркетингового бюджета. Устраните самые нерентабельные маркетинговые расходы, чтобы использовать эти средства для развития 10% самых эффективных.

8 — Разработайте или улучшите программу поощрения ваших сотрудников

Ваши сотрудники являются фундаментом и основной жизненной силы вашего бизнеса. Именно сотрудники позволяют компаниям развиваться. Как правило, на развитие компании в большей степени влияют те сотрудники, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами.

Сохранение приятной психологической обстановки и мотивация сотрудников — это единственный способ, который позволит процветать и развиваться вашему бизнесу. К сожалению, большинство малых предприятий считают, что это не является решающим фактом, очень часто пытаются экономить на кадрах.

Безусловно, что деньги и оплата труда, являются мотивирующим фактором для всех сотрудников, но большинство людей будут положительно реагировать и на другие виды поощрения. К примеру, общественное признание, обед с начальником, гибкие выходные дни тоже являются хорошими мотивирующими факторами.

9 — Оценка миссии вашей компании

Оценка миссии вашей компании должна проходить ежегодно. В зависимости от того, как долго существует ваша компания, возможно, вы не смотрели на миссию несколько лет (если миссия есть).

Необходимо потратить время, чтобы убедиться в том, что существующая миссия все еще актуальна. Забавно, но многие организации замечали, что в положении описана давно неактуальная миссия.

Сегодня настолько динамичный мир, что есть шансы на то, что ваша миссия безнадежно устарела и нуждается в обновлении.

10 — Стремитесь создать баланс между работой и жизнью

Если вы являетесь успешным предпринимателем, то часто это означает то, что вы жертвуете своим временем и личной жизнью. Любой предприниматель жертвует стабильностью регулярной зарплаты, временем с семьей, сном и многим другим, хотя, вознаграждение за все это может быть отличным. Несмотря на вознаграждение, необходимо убедиться в том, что затраты и потери не являются критическими для вашей жизни.

Стресс и беспокойство негативно влияют на наше физическое и психологическое здоровье. Вам необходимо научиться приходить быстро приходить в нормальное состояние после неудач, т.к. они неизбежны.

Обратите особое внимание на то, как много времени вы проводите с семьей. Хотя бы один день в недели ваша семья должна чувствовать, что они в этот день в приоритете. Запланируйте свидание со своей супругой. Скорее всего, ей очень скучно, если всю неделю вы работаете по 12-14 часов.

Принимать осознанные решения, расставлять приоритеты в своей жизни — это так же важно, как чистить зубы каждый день. Если вы чистите зубы каждый день, то они остаются сильными и здоровыми, но если вы забываете про это, то скоро останетесь без зубов.

Как ставить правильные бизнес-цели

При постановке целей всегда следует опираться на ряд критериев, которые сделают ваш выбор более оптимальным.

Конкретность цели

Что именно вы хотите достичь? Чем точнее вы сможете дать ответ, тем лучше. Отвечая на этот вопрос, задайте себе следующие вопросы:

Какова конечная цель?
Как достижение этой цели приведет к увеличению прибыли, доли рынка, улучшению качества обслуживания клиентов?
Какие ресурсы потребуются для достижения цели? Деньги, Кадры, Время, Повышение квалификации?
Насколько я хочу увеличить продажи, долю рынка, прибыль или производительность труда?

Измеримость цели

Вы должны быть в состоянии разбить свои цели на отдельные этапы, которые легко поддаются измерению. Должен быть способ, который позволяет конкретно измерить успех или провал каждого этапа.

Цель — увеличить продажи на 10%
Цель — снизить расходы на конец года на 5%.
Цель — все сотрудники продут курсы повышения квалификации к концу лета.

Достижимость цели

Если вы ставите перед собой или сотрудниками недостижимые цели, то это установка на неудачу. Теперь, если вы хотите удвоить продажи к концу месяца и ставите себе эту цель, то это довольно неплохо. Но если вы увеличите продажи на 50%, то это все равно довольно неплохо.

Если вы будете часто ставить нереалистичные цели, то сотрудники перестанут воспринимать вас всерьез. Если вы выстроите на этом мотивацию, то сотрудники даже не будут напрягаться, т.к. заранее поймут, что выполнить такой план нереально.

Поэтому дважды подумайте о том, чтобы поставить цель удвоить продажи в этом месяце.

Соответствие цели вашим ожиданиям

Является ли цель тем, что вы действительно хотите? Поможет ли достижение цели вашему бизнесу? Если вы решили оценить это, то это отличная идея. Достаточно часто бывает так, что руководитель ставит такие цели, которые не соответствуют его ожидаем.

И не забывайте о своей личной жизни. Вы можете поставить перед собой такие цели, которые будут сильно отдалять вас от семьи, а ваши отношения могут быть и без того достаточно напряжены.

Ставьте такие цели, которые важны для вашей жизни в целом.

Своевременность с срочность целей

Сроки крайне важны для мотивации. По своему опыту я знаю, что если у меня нет сроков что-то сделать, то я буду это постоянно откладывать.

Если мы устанавливаем точные сроки, то это цель, а если мы устанавливаем цели без сроков, то это больше напоминает желание.

Установленные сроки являются отличным способом измерить успех или провал цели. При этом сроки должны быть разумными, иначе вы столкнетесь с тем же проблемами, которые мы можем наблюдать, когда цели недостижимы.

Выводы

Постановка, оценка и переоценка целей является актуальной темой для любого бизнеса. Если вы имеете представление о том, как правильно распределить ресурсы и расставить цели, то это обеспечит процветание вашего бизнеса в постоянно меняющимся мире.

Мир сегодня устроен так, что вы либо растете, либо умираете, так что двигайтесь и развивайтесь.

Все это очень справедливо для сегодняшней реальности. Вы должны быть постоянно в напряжении, находиться в постоянном поиске новых, более эффективных способов ведения дел.

Читать статью С чистого листа: зачем нужен бизнес-план и как его составить

Сегодня технологии движутся вперед со скоростью света, что дает нам доступ к новым способом выполнения повседневных задач. Если вы еще не взялись в серьез за инновации, то вы можете быть уверен в том, что вас обгоняют ваши конкуренты.

План без Б: планирование в компании от «я» до «мы»

Мудрые и хитрые китайцы вывели закономерность: планы на год составляй весной, планы на день — утром. В России сложились совершенно иные стереотипы планирования — кажется, что народ буквально устал от пятилетки в четыре года и теперь предпочитает работать стихийно и в режиме хронического аврала. При этом практически каждый бизнес пытается планировать, но не всегда успешно — планы вырождаются в формальность и дополнительную трату рабочего времени. Между тем, планирование напрямую влияет на производительность и на благополучие компании. Мы проанализировали вопрос и готовы поделиться своими мыслями о персональном и внутрифирменном планировании, правилах и роли автоматизации. Ну и немного советского плаката внутри — без него тема будет не раскрыта.

Планирование в той или иной степени существовало всегда. Но если до начала XX века оно больше относилось к индивидуальному плану дел или, наоборот, планам в масштабах страны, то с 30-х годов оно прочно вошло в компании. На капиталистическом западе внутрифирменное планирование практически сразу стало использоваться для управления масштабом и ресурсами с целью получения большей прибыли, в молодом ещё СССР план стал целью, толкающей людей на трудовые подвиги, выполнение и перевыполнение. Пожалуй, трудно найти того, кто не слышал лозунг «Пятилетку — в четыре года» или не видел советские плакаты, посвящённые выполнению (а чаще — перевыполнению плана).

План трансформировался вместе с парадигмой управления:

1930 — 1940 гг. — эпоха становления массового производства. Планов как таковых не существует, но появляются первые прототипы.

1940 — 1950 гг. — период развития промышленности за счёт требований экономики военного времени, начало гонки вооружений. Появляются планы, зарождается объёмно-календарное планирование, возникают понятия логистики, финансов, бюджетирования.

1950 — 1980 гг. — в СССР командно-плановая экономика, пятилетки, стахановские перевыполнения плана, нормирование. За границей от долгосрочного планирования, свойственного индустриальной экономике, переходят к краткосрочному, среднесрочному, появляется стратегическое планирование.

1980 — н.в. — стратегическое планирование набирает силы, само планирование ассимилируется с бюджетированием, финансами и маркетингом. СССР переживает распад, Россия приходит к свободному рынку, а затем активно перенимает уже накопленный опыт стратегического управления, причудливо совмещая его с элементами планово-командной системы. До сих пор в российских компаниях встречаются плановые отделы, службы бюджетного планирования. Да и за словом «бюджет» нередко скрывается самый обычный план на 1-2 года.

Сегодня планируют все, вне зависимости от масштаба бизнеса и того, осознанно ли они это делают.
Причём, вопреки канонической классификации планирования по содержанию, целям, предмету, периоду, на первое место выходит классификация по уровню планирования: организация — подразделение — исполняемый проект — сотрудник.

Схема кликабельна

И это ещё одна сфера деятельности фирмы, которая неизбежно сталкивается с автоматизацией или пользуется её услугами. Вот как это происходит в случае с CRM-системой:

Схема кликабельна

CRM-система на уровне сотрудника и проекта позволяет вести практически все процессы и учитывать максимум данных. При использовании в подразделении или компании в целом, она выполняет функцию источника информации для планирования и прогнозирования наряду с ERP, системой бухгалтерского учёта, внутренним биллингом и т.д. Набор средств автоматизации зависит от сферы деятельности компании и задач управления. Например, строительная компания может легко обойтись связкой CRM+1C, а оператор связи или интернет-провайдер нуждается в биллинговой системе.

Остановимся подробнее на каждом из видов планирования по принципу от частного к общему, то есть от сотрудника к компании в целом.

Сотрудник — жизнь в CRM-системе

Закон Паркинсона гласит: работа занимает всё время, отпущенное на неё. Пожалуй, в нём есть истории обо всём: и о прокрастинации, и о трудоголизме, и о безумном трафике социальных сетей и развлекательных сайтов в рабочее время. Безусловно, взгляд работодателя прост и честен: я даю в обмен на ваше время деньги — вы в это время работаете. Некоторые подчинённые считают, что отданных 7-8 часов вполне достаточно, и без работы. Соответственно, задача руководителя — обеспечить выполнение работы, задача сотрудника — сделать рабочий процесс простым и продуктивным прежде всего для себя. Планирование — путь решения задач обеих сторон.

За планирование каждого отдельного сотрудника (сотрудник видит себя, руководитель отдела — своих подчинённых, директор — всех) отвечает трёхнедельный планировщик. Удобный агрегированный календарь для оценки объёма и степени загруженности менеджеров. Достаточно взглянуть на него, чтобы понять, кому можно назначать задачи, а кто уже в делах по горло. Дополнительно для степеней загруженности введена цветовая индикация.

Из трёхнедельного планировщика можно открыть визуальный планировщик дня: в нём содержится информация обо всех задачах, поставленных сотруднику им самим или руководителем. Календарь простой и привычный — задачи создаются прямо в нём, перетаскиваются мышью. В квадратных скобках перед названием задачи отображается клиент, к которому она относится.

Руководителю и самому сотруднику задачи доступны в визуально удобном реестре, где отображены статусы задачи, важность, сама задача, сроки исполнения. Можно легко отследить невыполненные задачи по каждому сотруднику и постановщику, оценить стадии выполнения задачи. Кстати, подобные группировки в CRM-системах или системах управления проектами экономят время на оценку ситуации, позволяют быстро готовиться к совещаниям и делают прозрачным рабочий процесс.

Персональное планирование — важный инструмент для роста производительности, однако этого мало, чтобы бизнес выполнял свои цели. Поэтому ещё одним инструментом планирования являются KPI — ключевые показатели эффективности. Они задают цели (плановые значения), которые в дальнейшем соизмеряются с достижениями сотрудника (фактические значения). Мы уже рассказывали на Хабре, как и почему мы проработали механизм KPI в RegionSoft CRM. Больше всего сотрудникам нравится, что они всегда держат перед глазами KPI-монитор, где виден прогресс по каждому показателю. Это помогает перестраиваться и планировать свои работы внутри месяца.

Задача работника: выполнять работу правильно, в срок и согласно установленному объёму (плану). Соответственно, для него автоматизация заключается в обеспечении комфортной работы. Как бы однозначно ни выглядели обязанности современного человека, на работе он сталкивается с бесконечной лавиной мелких дел, из-за которых зачастую забываются более важные вещи, оказываются заброшены мелкие задачи. Ещё одна негативная ситуация — неструктурированный поток заданий от руководителя, которому, как известно, нужно всё сразу и желательно ещё вчера. В условиях такой напряженности не выполняются ключевые показатели, срываются сроки выполнения проектов, а в конечном итоге внутрифирменные проблемы отражаются на клиентах, чьё недовольство снижает выручку. И этот порочный круг можно разорвать двумя способами:

Планирование в проекте и подразделении — акцент на каждом сотруднике

Проект или подразделение можно рассматривать в совокупности, поскольку без контекста самой компании они представляют собой одну и ту же структуру: совокупность пользователей, выполняющих одну большую задачу, разделённую на подзадачи (персональное планирование). Вот, на что следует обращать внимание в планировании на уровне проекта или подразделения:

Отчасти мы вдохновлялись именно такими досками, отчасти — диаграммой Гантта, но постарались найти упрощённый и наглядный подход, который будет понятен всем пользователям: от секретаря и телемаркетолога до разработчика и производственника. Ещё один тип планировщиков, который мы используем в RegionSoft CRM — тематический планировщик групповых задач. Это механизм, близкий по сути к диаграмме Гантта, но более удобный именно для коммерческих служб. В одной таблице отображаются этапы работ, состояние, прогресс выполнения, сроки, ответственные. Таким образом, можно планировать загрузку каждого работника на конкретном этапе.

Тут стоит сделать небольшое лирическое отступление. Изначально диаграмма Гантта замышлялась как инструмент планирования работ на производстве, там она и нашла успешное применение. С её помощью происходит планирование ресурсов, загрузки производственного оборудования и т.д. В дальнейшем она прижилась в управлении проектами и перекочевала в РМ-софтверные решения, которые (не все, правда) её обрезали, упростили и сделали просто ленточным графиком без изначальной идеи управления ресурсами и контроля процессов. Поэтому если пилить диаграмму Гантта в корпоративном софте, то именно для раздела управления производством. Тем более, что сейчас наряду с Ганттом используются PERT и GERT диаграммы (опять же сетевое планирование), они ещё более интересны для программной реализации. И если кому-то они действительно понадобятся не для красивого экрана на собрании, а для работы и планирования производства, мы рассмотрим возможность такой доработки под конкретного клиента.

Планирование в компании — стратегия на данных

Самая сложная часть планирования — это внутрифирменное планирование, которое происходит на уровне компании. Эта тема включает десятки подходов и методик, но нас интересует вопрос возможности автоматизации планирования.

Вообще, почему-то считается, что стратегическое и финансовое планирование — удел крупных компаний с филиальными структурами, холдингов и корпораций. На самом деле планируют все: и крошечное дизайн-агентство «на троих», и топливная компания, и государство, и транснациональные корпорации. Более того, суть планирования одна и та же: предусмотреть расходы, спрогнозировать доходы, описать методы и источники расходов и доходов в рамках стратегии. Только значения цифр и уровни формализации разные.

Каким должен быть план?

Чтобы планирование в компании работало в плюс, а не в минус и не выглядело стихийным, нужно соблюдать несколько правил, причём не только на внутрифирменном, а на каждом уровне.

План должен быть реалистичным. Не стоит вносить в него свои амбиции или старательно занижать для мотивации сотрудников. Это должны быть выполнимые задачи и показатели. Чтобы обеспечить реалистичность, стоит обратиться к историческим данным по компании или другим проектам и на их основе создать план. В дальнейшем на основе план-фактного анализа нужно делать корректировку и таким образом добиваться максимальной выполнимости. Как раз при прогнозировании и планировании показателей вновь начинает играть роль автоматизация — если все данные собраны и хранятся в CRM, легко получить информацию как в ретроспективе, так и для план-фактного анализа.

Схема кликабельна

План должен быть непрерывным — планировать лучше в равных периодах: месяц, квартал, год и т.д. Таким образом вы получите не только достижение показателей, но и грамотную аналитическую базу для дальнейших стратегий.

План должен быть гибким. Сколь точным бы ни был прогноз, корректировки плана неизбежны. Если корректировки приводят к дополнительным сложностям или затратам, значит, планирование исходит из неправильных данных или выбрана не та стратегия. К тому же, компания находится во внешней среде, и нужно быть готовым к изменениям извне — например, изменению законодательства, уходу клиентов или поставщиков и т.д.

План должен быть совместным и прозрачным. Вообще, существует три основных метода планирования.

В планировании тактика и стратегия должны соответствовать друг другу. Часто перед компанией стоят глобальные цели: разработать новую версию ПО или новый продукт, захватить долю рынка, вырасти на N% к предыдущему периоду и т.д. Это стратегии. Тактика — это конкретные действия, которые должны быть нацелены на достижение каждой из этих целей.

Приоритизация — важный момент в планировании всех уровней. Всегда есть задачи разной степени важности: и руководитель, и подчинённые должны уметь расставлять приоритеты и рассчитывать ресурсы исходя из сложности и важности этапа или показателя. Кстати, в RegionSoft CRM можно не только расставлять приоритеты по клиентам и задачам, но и проставлять веса коэффициентов KPI — таким образом, сотрудник получит сигнал о том, что сейчас стоит на первом месте, а не будет делать то, что у него быстрее и лучше получается.

Автоматизация — помощник при планировании. Мы уже показали примеры автоматизации персонального планирования, рассказали, какие показатели можно для плана вытащить из CRM. На самом деле, планирование обслуживают практически все программы корпоративного сектора: системы мониторинга и ИТ-аудита помогают спланировать затраты на программное и аппаратное обеспечение (ITAM— IT asset management), CRM-система — планировать продажи, закупки, работу с проектами, багтрекер — план работы разработчиков и тестировщиков, ERP-система — производство и т.д.

Кстати, атрибуты планирования лучше всего описывает концепция SMART-задач. План должен быть SMART:

S — конкретный (specific) — план формулирует задачи и конкретизирует цели.
M — измеримый (measurable) — должна быть система оценки выполнения плана (показатели, точки состояния системы, этапы работ).
A — достижимый (attainable) — компания должна составлять план, исходя из ресурсов и готовности понести финансовые затраты.
R— значимый (relevant) — план должен быть направлен на достижение стратегии, регулировать каждый этап продвижения к цели.
T — соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) — у плана должен быть период с датой начала и окончания, внутри которого будет в дальнейшем оцениваться факт.

Читать статью Готовый бизнес план турагентства примеры

Вот так выглядит примерная схема работы с планом продаж в компании (продавать нужно практически всем, но иногда продажи строятся без плана или план берётся с потолка).

Схема кликабельна

А что там со сроками?

В каждой компании существуют свои сроки планирования, которые определяются продуктом, особенностями модели продаж и т.д. Но, как правило, они примерно вписываются в общепринятые отрезки времени.

Стратегическое планирование

Что тут ещё не учли, куда смотреть?

Смотреть нужно во внешнюю среду — она оказывает всё большее влияние на бизнес, но это не означает, что бизнес должен повиноваться линии движения и снижать планы и первом же падении стоимости барреля нефти. Рассмотрим основные факторы влияния на примере различных рынков.

Отслеживайте тенденции

Ну всё хорошо, но у меня небольшой бизнес, зачем мне планировать?

Процессы в компании не должны быть стихийными.

В условиях полного отсутствия планирования бизнес не сможет развиваться, сотрудники не смогут выполнять свои обязанности. Максимум, что из этого выйдет — череда совещаний и взаимных обвинений в провале проекта. Даже просто оперативное планирование даёт важные преимущества:

Как развивать стратегическое мышление в бизнесе и жизни и правильно смотреть в будущее

Стратегия развития нужна и отдельному человеку, и бизнес-компании. Как тренировать навыки стратегического мышления, создавать картины будущего и не попадаться в ментальные ловушки? Об этом на конференции ProductSense Stories рассказал Геннадий Константинов — доктор физико-математических наук, профессор ВШЭ, автор книг и программ по стратегическому и системному мышлению, бизнес-консультант.

Что такое мышление

Прежде чем говорить о стратегическом мышлении, нужно понять, что такое мышление вообще. Размышление об этом — не просто философствование, у этого занятия есть практическая сторона. Нужно понимать, как мы принимаем решения, чтобы делать это осознанно — это вопрос фундаментальной эффективности нашей жизни.

Минимальный набор знаний на эту тему можно почерпнуть из следующих книг:

« Майндсайт. Новая наука личной трансформации » Дэниела Сигела. Она написана в научно-популярном стиле и понятна непрофессионалам.
« Мозг, познание, разум. Введение в когнитивные нейронауки. Часть 1, 2 » исследователей Гейдж Н. и Баарс Б. Современный учебник по когнитивным нейронаукам — серьезная и академическая работа о том, как устроен мозг.
« Думай медленно. Решай быстро » психолога Даниэля Канемана. Вместе с другим ученым, психологом Амосом Тверски, он получил Нобелевскую премию за работу о том, как мы принимаем решения в условиях неопределенности.

Последовательность стратегического мышления

Мы часто слышим, что мир меняется чрезвычайно быстро, все процессы ускоряются, и в этих условиях невозможно что-то планировать. Вывод: стратегическое планирование неэффективно. На мой взгляд, это заблуждение. В этих рассуждениях стратегический процесс подменяется процессом планирования. В чем разница? Приведу простейшую метафору.

Когда вы управляете автомобилем со скоростью 10 км/ч, вам достаточно видеть небольшой участок дороги впереди, чтобы объезжать ямы. Но когда вы движетесь со скоростью 200 км/ч, вам нужно смотреть на горизонт. Эта метафора жизни в условиях перемен: мы должны смотреть дальше и видеть принципиально иное. Разберемся, что именно.

Когда нам нужно принять решение, обычно мы ищем ответы на вопросы «что делать?» и «как делать?». Последовательность стратегического мышления — обратная — сначала нужно ответить на вопрос «зачем». Это сложно. Легко сказать, что и как вы делаете прямо сейчас: например, внимательно читаете мою статью. Но зачем вы это делаете? Это уже непростой вопрос. И не нужно путать «зачем» с «почему».

На вопрос «почему» ответить легко: это наша обязанность, нам интересно или мы хотим убить время. Вопрос «зачем» — смысловой, он лежит в центре понимания стратегических решений. Стратегические решения начинаются с выбора позиции в пространстве смысла. После вопроса «зачем» идет вопрос «как»: мы рассматриваем все возможные методы, технологии и процедуры, и только затем решаем, что конкретно нужно сделать.

Есть и другие вопросы. Когда? С кем и в какой роли? С помощью чего? Для ответа на них нужны три типа интеграции:

Интеграция временнόй перспективы. То есть мы должны уметь связывать наше видение будущего на дальнем горизонте с той деятельностью, которую мы осуществляем в данный момент.
Социальная интеграция. Как правило, мы решаем коллективные задачи, поэтому нам нужно согласовывать все процессы с другими участниками, распределять роли и гармонизировать стратегии на разных уровнях. Сюда входит внутриличностная интеграция, когда мы отвечаем на вопросы: каковы мои мотивы, кто я в этом процессе? Нашими мотивами могут быть — потребности, лидерство, исполнение обязательств и так далее.
Ресурсная интеграция. Это объединение всех стратегических активов, которые у нас есть в настоящее время, и тех стратегических решений, которые актуальны в данный момент.

Поиск ответов на вопросы «как» и «что» и планирование действий — это операционный процесс, который является лишь частью более обширного стратегического процесса. Поэтому Я отношусь к той части академического сообщества, которая считает термин «стратегическое планирование» бессмысленным. Планирование — это последний этап при переходе от мышления к деятельности.

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.

Разница между стратегическим и операционным решением

Стратегическое мышление — это сложный процесс управления потоком стратегических задач и их решений. Сначала мы ставим перед собой стратегические задачи, потом ищем пути их решения и только затем действуем.

Принятие решений — это тоже процесс. И он очень непростой. Важно различать стратегическое и операционное решение. Стратегические решения созревают, мы их не принимаем одномоментно. Иногда, чтобы они появились, нужно потратить много времени на размышления. Должны сформироваться нейронные структуры, возникнуть устойчивые связи в мозгу. Момент, когда этот процесс завершается, мы переживаем как озарение.

Стратегия не может существовать без стратегического мышления или процесса. Стратегический процесс первичен, он порождает стратегию. Стратегия — это чаще всего уже документ, зафиксированные концепции. Если есть стратегия, но не было стратегического процесса, вряд ли такая стратегия будет аккуратно реализована.

Главная особенность стратегических решений — в отношении к результату. Предсказать результат операционного решения реально: операционный процесс формализован, нет неопределенности, существуют регламенты. В случае со стратегическим решением мы не можем в точности сказать, каким будет результат. Существует неопределенность: мы не располагаем полной информацией, нам не хватает каких-то знаний. Всё это сложные системы — не всегда можно выстроить цепочку причинно-следственных связей, тем более, в таких системах могут возникать циклы обратных связей, которые создают нелинейность.

Краткая история стратегического менеджмента и его будущее

Стратегический менеджмент пришел в бизнес в конце 50-х годов XX века. К началу 60-х годов сформировалась по этому вопросу. И мы можем видеть, как менялось понимание слова «стратегия» на протяжении более полувека. Вначале под стратегией понимали план, который ведет к конкретным результатам, в настоящее время в определении нет слова «план». Сегодня стратегия — это понимание места и роли компании (или личности, если речь идет о личных стратегиях) в будущем потоке событий.

С 1960-х годов вплоть до 90-х основные задачи стратегического менеджмента были связаны с рыночным позиционированием — ценовая конкуренция, дифференциация и так далее. В 1990 году логика несколько изменилась. Известные экономисты Хамэл и Прахалад сформулировали концепцию: чтобы иметь конкурентные преимущества, нужно обладать уникальными ключевыми компетенциями.

В течение десятилетия сформировался ресурсный подход к стратегии, возник большой пласт новых методов. Звучал вопрос: выбирать стратегическую позицию нужно в пространстве компетенции или в пространстве продуктов? К концу 90-х годов эти две позиции объединили — стратегические решения формировали в пространстве бизнес-модели. По сути, стратегическая работа заключалась в том, чтобы создать бизнес-модель, которая отвечает будущему. Это происходит и сегодня: идет разговор о бизнес-экосистемах, маркетплейсе, платформенных моделях бизнеса, открытой конкурентной среде.

Наблюдая за этой динамикой, мы видим, что следующий этап не отрицает предыдущий, просто предыдущий этап нужно рассматривать в новом контексте. Например, задача рыночного позиционирования не исчезла, но теперь ее нужно решать в контексте бизнес-экосистем, и это уже другие методы.

Можно говорить о личной стратегии, стратегии семьи или ближайшего социального окружения, можно говорить о стратегии компании, стратегии города, страны. Все стратегические решения на разных уровнях должны гармонировать друг с другом. И в конечном итоге в основе всех стратегий лежит личная стратегия.

Известная в академической среде исследовательница Джин Лейдтка написала несколько книг по стратегическому мышлению. Она представила довольно обобщенную структуру внутренних навыков, необходимых для стратегического мышления. Рассмотрим те из них, которые связаны со стратегической перспективой.

Профиль личной силы

Для развития навыков стратегического мышления нужно, прежде всего, научиться управлять потоком стратегических решений. Разберем на примере личной стратегии. Для начала обрисуем профиль личной силы. Личная сила — это наша способность реализовывать принятые стратегические решения. Профиль личной силы состоит из трех аспектов:

Стратегические активы. Наши накопления к настоящему времени — знания и опыт.
Стратегические обязательства. Те обязательства, которые мы приняли в прошлом и должны выполнять в настоящем.
Интересы. Они формируются под влиянием нашего прошлого опыта.

Профиль личной силы нужно оценивать адекватно. Иногда человек принимает стратегические решения, на реализацию которых у него не хватает личной силы, и он скатывается на прежний уровень. То же самое можно сказать о компаниях. Например, на стратегической сессии компания принимает амбициозное решение, но ей не хватает конкурентной силы, и она постепенно скатывается в привычный операционный процесс. Когда мы принимаем решения, но не прилагаем достаточно усилий или не имеем достаточно сил для их реализации, происходит когнитивный диссонанс. Последствия — стрессы, болезни и так далее.

Проблемное поле

Наши активы, обязательства, интересы нужно соотнести с реальностью. В результате мы получим набор проблем. Некоторые обязательства мы не можем выполнять, потому что не хватает активов. У нас есть определенные интересы, но не хватает ресурсов или времени, чтобы их реализовать. Это текущее проблемное поле, истоки которого находятся в прошлом. Классический вопрос: что делать? Классический неправильный ответ: немедленно заняться разрешением этим проблем. В таком случае клубок проблем будет расти, и на эту тему написано много книг.

В чем ментальная ловушка? Давайте пойдем путем стратегического мышления. Нам нужно переместиться в будущее и посмотреть на проблемы, активы, обязательства и интересы не позиции прошлого и существующего опыта, а с позиции будущего — связать текущую ситуацию со своими замыслами и долгосрочными целями. Это первый важный шаг.

Три стратегических горизонта

Мы структурируем время не так, как это принято. Обычно есть один стратегический горизонт, который связывают с настоящим положением дел. Мы же используем три стратегических горизонта.

Дальний горизонт. В личной стратегии и стратегии среднего бизнеса его протяженность составляет 10 лет. На дальнем горизонте нужно построить видение будущего и сформулировать долгосрочные цели. Хотя в этом отношении лучше не употреблять слово «цели». Потому что разговор о целях, критериях SMART, оцифровке и так далее относится к процессу планирования. Тогда как в стратегическом процессе лучше оперировать термином «замысел» или «стратегическое намерение». Замысел нельзя формализовать, описать с помощью цифр, он подвижный, нечеткий и гибкий. Он выражает выбор смысловой позиции на этом стратегическом горизонте. То есть вам нужно ответить на вопрос: в чем смысл моей деятельности на десятилетнем горизонте? Или: какому смыслу я подчиняю свою жизнь на этом отрезке времени?

Средний горизонт. Он примерно в три раза короче, чем дальний горизонт — около трех лет. Для личной стратегии на этом горизонте нужно сформулировать личные стратегические активы, которые мы создадим через условные три года, чтобы соответствовать будущему. В этом нам поможет актуальный профиль личной силы. Также мы должны проработать ролевую структуру, понять, в каких ролях мы будем действовать на этом горизонте.

Ближний горизонт. Его длительность — год или меньше. Приступать к нему следует после того, как мы проработали дальний и средний горизонты. На ближнем горизонте нужно сформулировать набор стратегических проектов длиной от одного до трех лет и стратегические задачи, которые нам предстоит решить в течение года или меньше.

Читать статью Бизнес-план как модель развития бизнеса

На дальнем и среднем горизонтах мы работаем в ментальном пространстве, это мышление. Ближний горизонт переводит все наши размышления в деятельность. То есть ближний горизонт — это граница между мышлением и деятельностью. И здесь лежат основные задачи интеграции временнόй перспективы.

Через полгода или год горизонты не приблизятся. Они останутся на том же расстоянии, сдвинется только наша стратегия: нам надо будет будет заново запустить стратегический процесс и получить набор актуальных стратегических задач. Изначально мы принимаем решения в условиях неопределенности. И на каждом этапе, равном ближнему горизонту, нам следует пересматривать эти решения и адаптировать их к новой реальности. Наличие трех горизонтов, каждый из которых в три раза короче предыдущего, помогает справиться с этой задачей.

«Стратегическая лестница» и разные роли дальнего горизонта

Чтобы усложнить процесс планирования, надо соотнести цели ближнего, среднего и дальнего горизонтов. В стратегическом менеджменте такой ход называют «стратегическая лестница». Тем не менее, каждые полгода или год мы все равно должны пересматривать эту интеграцию и адаптировать ее к текущей ситуации.

Когда мы говорим о планировании, наша задача — попасть в намеченную точку. Мы реализуем наши решения и постепенно приближаемся к цели. Однако в рамках более широкого стратегического процесса роль дальнего горизонта иная. Мы не идем к нему — нас ведет видение будущего. Мы делаем шаг, актуальный на ближнем горизонте. Затем мы пересматриваем весь процесс снова, и только после этого делаем следующий шаг. Такая же логика у игроков в шахматы, керлинг, го. Мы продумываем последовательность ходов только для того, чтобы выбрать текущий ход. Затем противник делает свой ход, ситуация меняется, и мы заново продумываем последовательность ходов, чтобы сделать текущий ход.

Приведу еще одно сравнение. В сказках мы читаем про волшебный клубок, который бежит впереди и ведет за собой героя, или про волшебный огонек, который загорается и указывает путь. Герой приближается к огоньку, и каждый раз огонек удаляется от него. То есть на каждом отрезке пути мы понимаем, куда идти, но не знаем, куда придем. Именно так взаимодействуют стратегический процесс и процесс планирования. В стратегическом процессе я знаю, что мне нужно делать на текущем отрезке времени, но не знаю, куда меня это приведет. В рамках планирования — наоборот, я знаю, куда я должен прийти, но я еще не понимаю, какие именно шаги для этого мне нужно сделать.

Ментальные ловушки и стратегический парадокс

Когда мы создаем видение будущего, велик риск попасть в следующие ментальные ловушки, которые связаны с интеграцией временнόй перспективы.

Мы спрашиваем себя: что такое будущее? Вроде бы все просто. Но если вы зададите этот вопрос разным людям, то получите разные ответы. Поэтому в стратегическом мышлении мы исходим из определения, которое дает когнитивная психология: будущее — это некий образ в сознании. Все наши долгосрочные цели, замыслы находятся в нашем сознании. Будущее не где-то там, оно существует здесь и сейчас, в настоящем, но только в нашем сознании.
Следующий вопрос: если будущее — это некий образ в сознании, что это за образ? В философии существует большой раздел — философия будущего. Один из видных представителей этого научной области — исследователь Михаил Эпштейн. Он пишет, что будущее — это не то, что будет; будущее — это то, что может быть, а может и не быть. На языке философии это звучит так: о будущем можно говорить только в модальности возможного. Мы можем видеть будущее только как возможность, где возможность — это то, что может быть, а может не быть.

Важное замечание. Согласно логике SWOT-анализа, возможности — это нечто положительное, а угрозы — это нечто отрицательное. Но когда мы говорим о возможностях с позиции философии, они могут быть как позитивными, так и негативными. Майкл Рейнор в своей книге «Стратегический парадокс» высказал одну важную мысль: противоположность успеха — это не провал или поражение, а заурядность. Если ваши цели амбициозны, вы вынуждены брать на себя риски. Рисками можно управлять, но их нельзя устранить. И чем выше ваши амбиции, тем глубже будет ваш провал. Если вы хотите минимизировать риски на этапе стратегического выбора, ваши цели должны стать менее амбициозными, а в конечном итоге — заурядными.

Приведу пример. Если вы хотите минимизировать риски, катаясь на горных лыжах, ваш удел — синяя трасса. Если же вы хотите гонять по черным трассам на огромной скорости, то вы вынуждены серьезно рисковать.

Рейнер называет это стратегическим парадоксом: когда мы делаем стратегический выбор, мы принимаем, что нас может ждать как успех, так и провал. Их невозможно отделить друг от друга. Поэтому, чтобы сделать стратегический выбор, нам нужно видеть как можно шире совокупность возможностей на дальнем горизонте.

Ассоциативная карта будущего

Рассмотрим, как мы выстраиваем ментальный процесс. Если у нас есть видение будущего, мы можем мысленно поместить себя в это будущее и посмотреть оттуда на себя в настоящем. В этом суть интеграции временнόй перспективы.

Сложность в том, чтобы построить видение будущего. Во многих учебниках по стратегическому менеджменту верно написано, что видение будущего — это образ компании на каком-то стратегическом горизонте. Добавим только, что это образ компании в среде, которая сформируется к тому времени. Чтобы определить свое место в будущем, нужно в мышлении построить мир, каким он будет на горизонте в 10 лет.

С этой целью создается ассоциативная карта будущего. Она состоит из следующих элементов:

Визуальный образ. Будущее не нужно излагать в виде текста, который читают последовательно, страницу за страницей. Будущее надо нарисовать и представить в виде картинки, которую можно охватить одним взглядом.
Смысловая композиция. Чтобы представить будущее, нам нужно иметь системное мышление. В его рамках всякий набор элементов, взаимодействуя друг с другом, порождает некие системные свойства, которые отсутствуют у любого из внутренних элементов. В литературе эти свойства называют эмерджентными, то есть возникающими. Приведу простой пример. Несколько человек долго общаются друг с другом, и это общение порождает такое системное свойство как «дружба». Это свойство поддерживается внутренним взаимодействием и является динамической структурой. О системных свойствах будущего мы и должны размышлять. Мы видим, как мир меняется, понимаем, к чему приведут эти изменения. И нам нужно сформулировать для себя смысл происходящих изменений. Мы взаимодействуем с будущим не на уровне фактов, а на уровне смыслов, работаем в смысловом пространстве.
Знания. Знания, которыми мы обладаем, позволяют нам рассуждать и выстраивать логически стройную аргументацию, обосновывать наше представление о будущем.

На связке между визуальным образом и смысловой композицией возникает видение будущего. А на связке между смысловой композицией и нашими знаниями — понимание.

Мы не можем предсказать будущее (факты, события, время), но мы можем понять его смысл. Я уже говорил об этом: на больших скоростях нужно смотреть на горизонт и видеть там смысловые изменения.

Ловушка в работе с трендами

Чтобы создать образ будущего, нужно работать с трендами и тенденциями, заметными уже сегодня. Мэтт Клайн попытался собрать все тренды, которые обсуждаются в информационном пространстве, и насчитал 500. Однако для работы с этими трендами мы должны понять, как они будут взаимодействовать друг с другом.

Здесь велик риск попасть в ловушку. Мы не видим совокупность трендов и делаем простую вещь — вынимаем один из них, который наиболее актуален в настоящее время, рассматриваем его независимо от других трендов и получаем плохие результаты. Самый известный пример из прошлого: на начальном этапе индустриальной революции люди пытались предсказать, как будут выглядеть города в середине XX века. Тогда уже было примерно понятно, в каком темпе растут города. И люди пришли к выводу, что городские дороги будут покрыты слоем конского навоза толщиной в 40 метров, так как количество лошадей на дорогах увеличится. Они не учитывали новый тренд — в то время зарождалась автомобильная промышленность.

Три фундаментальных тренда

Чтобы избежать этой ловушки, необходимо выделить несколько трендов, которые имеют фундаментальное значение и играют главную роль в трансформации внешнего мира. Давайте сделаем это на примере трех современных фундаментальных трендов и посмотрим, как их последовательная интеграция обогащает визуальный образ.

Цифровая трансформация. Главное, что мы видим: она порождает все более растущую совокупность цифровых двойников операционного процесса, бизнес-модели, города, человека. Это называется Digital twin.
Искусственный интеллект или, точнее, когнитивные технологии. Как этот тренд взаимодействует с предыдущим? В результате их интеграции возникнет «когнитивный двойник», который умеет мыслить и учиться. То есть цифровой двойник уходит на второй план, и нам нужно говорить о другом образе — когнитивном двойнике.
Глобализация. Индустриальная глобализация, которая связана с перераспределением промышленных мощностей, трансформировалась. И сегодня развивается другой тип глобализации — его можно назвать «глобализацией мышления». Поясню. С какой скоростью распространяется человеческая мысль? В XVIII веке — со скоростью лошади или голубей. Позднее — со скоростью радио, телефона, телевидения. Благодаря интернету в наши дни мысли движутся с огромной скоростью в пространстве. Мысль сегодня имеет огромный охват и сложное содержание. Поэтому мы можем с уверенностью говорить о процессе глобализации мышления.

Что происходит в результате интеграции трех этих трендов? Формируется своеобразный глобальный разум — мыслительный коллективный процесс с большим охватом в глобальном пространстве. Можно задавать уточняющие вопросы: что это за разум, насколько он зрелый, не является ли он, по сути, разумом шизофреника или разумом ребенка, который с удивлением смотрит на окружающий мир и впитывает в себя все, что видит? Однако общая конструкция будущего нам ясна. Мы соединили три тренда и можем сделать вывод, что сегодня вокруг нас происходит трансформация индустриального устройства социально-экономической системы. На наших глазах возникает новый мир, который я могу условно назвать «когнитивным миром».

У этого явления есть разные обозначения. Например, knowledge economy, креативная экономика или креативное общество. Японская деловая ассоциация дала этому другое название: «общество воображения». Но внутри всех этих определений содержится когнитивный функционал, связанный с мышлением. То есть все трансформации приводят к тому, что вокруг нас возникают мыслящие сущности. Автомобили, инфраструктура, электрические сети начинают потихоньку мыслить, учиться и принимать решения. Возникают такие цифровые сущности как Алиса, Cortana. Фактически мы живем внутри мыслящей инфраструктуры. Это направление называют четвертой промышленной революцией.

Работа с актуальными трендами

Мы сделали главное — определили базовую трансформацию, придали ей смысл. Параллельно можно говорить и о других трендах, которые актуальны для нашей аудитории. Например:

Сегодня активно осваивают Арктику. Создан Северный морской путь, появилась масса возможностей для бизнеса.
Происходит автоматизация и роботизация всех операционных процессов. Все чаще используют роботов, в том числе подвижных.
Изменяются управленческие процессы: когнитивная технология позволяет автоматизировать процессы принятия решений. В результате технологии и когнитивные платформы постепенно замещают менеджмент среднего уровня.

Теперь поместим эти тренды в картинку, которую мы создали до этого. В результате, если говорить об освоении Арктики, мы понимаем, что нужно делать ставку на роботов, автоматизацию и дистанционные процессы управления — свести к минимуму реальное присутствие человека на этой территории, ведь жизнь там очень дорогая и не очень приятная. Мы должны учитывать это, когда принимаем решения. Если же мы будем ориентироваться на индустриальные конструкции прошлого, то потратим много денег и не получим ожидаемого результата.

Как создавать карты будущего в коллективе

В компании над созданием образа будущего трудится коллектив — иногда очень большая группа людей, которые вовлечены в стратегический процесс. Судя по нашему опыту, согласовать картину будущего со всеми членами группы зачастую бывает непросто. Дело в том, что у большинства людей нет опыта работы с картиной будущего на индивидуальном уровне, поэтому возникают хаотичные представления, которые трудно свести воедино. Мы даже вывели формулу: если в рамках стратегической сессии команда не смогла создать согласованную картину будущего, у этой команды будущего нет, она развалится или трансформируется.

Группа должна обладать коллективным навыком, который намного сложнее индивидуального. Хотя работать индивидуально тоже непросто: это скучно и трудно выйти за пределы ментальных стереотипов, во время обсуждения с другими людьми легче избавляешься от стереотипного мышления.

Важно, чтобы группа, которая занимается стратегией, имела представление обо всех аспектах деятельности компании. Поэтому нужно уделить максимальное внимание составу группы. В ней должны присутствовать не только те люди, которые вовлечены в процесс принятия решений, топ-менеджеры и так далее, но и те, кто обладает реальной информацией о том, как устроена и действует компания на разных уровнях. Будут полезны как технические специалисты, так и продавцы, которые имеют прямой контакт с клиентами. Их ценные знания, зачастую неформализованные, тоже нужно интегрировать в стратегический процесс.

В качестве примера успешной коллективной работы можно привести американский Институт будущего. Это большая группа экспертов. С 2004 года они составляют карты десятилетия — не прогноз на 10 лет, а то, каким видит экспертное сообщество предстоящее десятилетие. Карты можно посмотреть на их сайте .

В 2018 году Институт опубликовал карту на срок до 2028 года. По ней хорошо можно проследить логику работы. Прежде всего, экспертное сообщество выбирает главную смысловую тему и насыщает ее содержанием. От года к году эти темы меняются. До 2012 года темы их карт были оптимистичны, будущее выглядело привлекательным. Затем появились негативные нотки, одна из смысловых тем звучала как «Один шаг до катастрофы». Тему 2018 года сначала называли Rebuilding trust, позднее переименовали в Remodeling trust, «Восстановление доверия». Смысл в том, что в предстоящее десятилетие в глобальном пространстве будут предприниматься попытки восстановить утраченное доверие.

Ловушка для менеджеров продуктов

На многих менеджеров продуктов сегодня влияет идея, что любые рассуждения о будущем, которые не подтверждены фактами, цифрами и исследованиями — это просто галлюцинации, и на них опасно обращать внимание.

Я согласен, что наше представление о будущем — воображаемые картины, но все же это не галлюцинации. Ведь реальность тоже существует в нашем воображении. Современная психология показывает нам, что реальность, которая нас окружает, и реальность, которая отображается в нашем мозгу, — не одно и то же.

Есть яркий и известный пример — эксперимент с невидимой гориллой. Нескольким группам людей в аудитории дали задание сосчитать подачи разных баскетбольных команд и включили видеоролик. Во время демонстрации ролика в аудиторию зашел человек в костюме гориллы, походил между рядами и ушел. В конце, когда участникам эксперимента задали вопрос, заметили ли они что-нибудь необычное, выяснилось, что примерно 60% человек гориллу не видели.

Это одна из особенностей нашего мышления. Как только мы фокусируем внимание на каком-то процессе или объекте, мозг начинает фильтровать всю входящую информацию и отсеивать ту, которая не соответствует фокусу внимания. Менеджер продуктов тоже подвергается этой опасности, когда фокусируется на продукте. В его мышлении все, что не связано с этим продуктом, отфильтровывается, и человек постепенно теряет связь с реальностью. Это опасная ловушка.

Источник https://obretu.ru/10-ehffektivnyh-biznes-celej-na-ehtot-god/

Источник https://habr.com/ru/company/regionsoft/blog/319928/

Источник https://sense23.com/post/kak-razvivat-strategicheskoe-myshlenie-v-biznese-i-zhizni-i-pravilno-smotret-v-budushhee