Расчет эффективности обучения персонала: от опросников к ROI

Расчет эффективности обучения персонала: от опросников к ROI

«Предоставляем бесплатное обучение», — когда-то возможности написать так в вакансии было достаточно, чтобы убедить руководство поддержать запуск корпоративного обучения. Теперь вопросов все больше, и главный из них: «Сколько обучение сотрудников помогает заработать?». Только в США в 2018 году общие расходы на обучение составили 87,6 млрд долларов. Справедливо, что руководители компаний хотят знать, как окупаются инвестиции.

Из этой статьи вы узнаете о методологии расчёта рентабельности корпоративного обучения (ROI) и получите инструкцию, как это сделать на практике. Но сперва пройдите короткий тест и узнайте, готова ли ваша компания начать измерять ROI обучения персонала.

Что такое ROI обучения и зачем его измерять

ROI — это показатель возврата вложенных средств и индикатор эффективности инвестиций. Суперсила коэффициента ROI в том, что он знаком финансистам и вызывает доверие у руководства компании.

Смысл расчёта ROI заключается в переводе затрат на обучение и выгод от него в одинаковые единицы измерения — рубли, доллары или другую валюту. Это здорово, потому что тогда возможно провести прямое сравнение и сделать однозначный вывод об эффективности обучения для бизнеса.

Формула расчёта ROI выглядит так:

Положительный коэффициент означает что вы отработали в плюс, отрицательный — обучение идёт в убыток.

Пример 1. Компания «Бета» вложила в обучение сотрудников 650 000 рублей. Благодаря этому удалось повысить продажи и заработать на 1 750 000 рублей больше.

ROI = (1 750 000 — 650 000)/650 000*100 = 169%

Получается, на каждый вложенный рубль компания получила 2 рубля 69 копеек.

Пример 2. Компания «Гамма» потратила на обучение 250 000 рублей. Обученные сотрудники принесли компании дополнительные 75 000 рублей.

ROI = (75 000 — 250 000)/250 000*100 = -70%

В этом примере ROI отрицательный. Это означает, что получение дополнительных 75 тысяч прибыли не стоило ресурсов, вложенных в программу. Овчинка выделки не стоила.

Пока всё просто, в чём подвох?

Перемножать и делить числа легко, когда речь идёт об абстрактных примерах. Но на практике узнать, сколько удалось заработать благодаря изучению какого-то курса, — сложно.

Здесь стоит напомнить, что сама по себе формула расчёта ROI — не магический шар, который отвечает на любые вопросы. Допустим, британские учёные сообщили, что ROI последнего курса составил 7%. Какой из этого следует вывод?

Это хорошо или плохо?

Что помешало добиться большего ROI?

Как можно повысить ROI?

Точно ли результат получен благодаря обучению сотрудников, а не новой рекламной кампании?

Без дополнительных данных коэффициент ROI лишь демонстрирует экономический эффект. Что само по себе уже неплохо, но для правильного толкования результатов требуется комплексный подход к оценке эффективности обучения. Давайте рассмотрим этот подход в деталях.

Методология оценки эффективности обучения: модели Киркпатрика и Филлипса

Самая известная модель для измерения эффективности обучения — четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика. Основная претензия в адрес Киркпатрика заключалась в его убеждении, что измерять результаты обучения в деньгах невозможно или не имеет смысла. Вот почему позднее Джек Филлипс создал свою 5-уровневую модель ROI.

Сравнение моделей Киркпатрика и Филлипса

Филлипс доработал модель Киркптарика, добавив в неё Уровень 0 (Затраты) и Уровень 5 (ROI) — те самые конкретные цифры, которые хочет видеть заказчик. Кроме того, Филлипс предложил способы изоляции результатов обучения от влияния других факторов, например, маркетинга. Это серьёзно повышает достоверность оценки.

«Все решения работают в комплексе, но важно знать, в какой степени каждое из них повлияло на конечный результат. Если вы не знаете, что именно привело к результату, вы не можете управлять ситуацией. Уж поверьте, маркетологи сумеют составить отчёт об отдаче от рекламы, промо-акций и даже эффекте от смены ценовой политики. В этом плане маркетинг сильно обгоняет обучение. Если мы будем бездействовать, как предлагает Киркпатрик, мы потеряем доверие и поддержку».

Response to LinkedIn Post: Kirkpatricks vs. Phillips

Как измерить ROI обучения

Измерение ROI по методике Филлипса состоит из четырёх этапов: планирование оценки, сбор данных, анализ и подготовка отчёта.

Последовательность действий при измерении ROI. Источник: ROI Institute

1. Определяем цели обучения

Чётко поставленные и зафиксированные цели гарантируют, что в процессе сбора данных вы будете задавать правильные вопросы и ничего не упустите. Патти Филлипс в своей книге «The Bottomline on ROI» рекомендует прорабатывать цели сверху вниз, начиная с желаемого экономического результата и заканчивая реакцией учащихся на учебный курс.

За 12 месяцев сократить объём брака на 20%

Операторы линии в состоянии своевременно распознать потенциальный брак изделия.

Применяют систему «андон» на практике в случае необходимости.

В случае обнаружения серьёзных проблем, в полном объёме соблюдают четыёхшаговую инструкцию.

• Операторы демонстрируют отличное знание конструкции изделия, могут отличить брак от нормы.

• Знают, что такое система «андон», понимают её цель и то, как именно она работает.

Рейтинг курса не ниже 9 баллов из 10 возможных.

Патти Филлипс рекомендует проводить исследования первого уровня (Реакция) для 90-100% учебных программ, а вот измерение ROI необходимо лишь в 5-10% случаев.

2. Разрабатываем план

На этом шаге создаём и утверждаем три документа: план сбора данных, план по анализу данных и план по расчёту ROI — по этим документам вы будете контролировать ход проекта и оценивать свои успехи.

Что важно прописать в плане:

способы их достижения;

инструменты (например, СДО);

ответственных за выполнение каждого пункта.

На сайте ROI Institute можно бесплатно скачать шаблон плана проекта расчёта эффективности учебной программы и другие полезные ресурсы.

Если вы хорошо потрудитесь, то получите проработанную пошаговую тактику реализации проекта — её необходимо согласовать с клиентом или руководством. Так вы ещё раз убедитесь, что ваши ожидания совпадают, и договоритесь о критериях признания каждого этапа выполненным.

3. Собираем данные во время обучения и после него

На этом шаге работаем по классической методике Киркпатрика. Во время обучения оцениваем реакцию учащихся на изученные материалы и то, как новые знания усвоились. После завершения обучения отслеживаем, как полученные знания применяются на практике и какой результат это приносит.

Для этого можно использовать:

• листы реагирования
• опросы
• интервью
• фокус-группы
• тестирование
• решение кейсов
• контрольные листы
• карты и фотографии рабочего дня

Пример вопросов из листа реагирования (Уровень 1)

Пример измерения изменений в поведении (Уровень 4)

4. Изолируем эффект от обучения

На конечный результат бизнеса влияет огромное число факторов: от ценовой политики до харизмы отдельных сотрудников. Изоляция — критически важный шаг, который помогает отделить заслуги обучения от влияния других факторов и обеспечивает достоверность всей методики.

Наиболее доступные техники изоляции:

Контрольная группа: вы запускаете пилотное обучение на отдельных группах участников и сравниваете результат с показателями контрольной группы, которая не участвует в программе.

Оценка участников: вы предлагаете самим участникам оценить, в какой степени обучение повлияло на их результаты.

Оценка руководителей подразделений или супервайзеров: вы просите руководителей оценить влияние обучения их команды на конечный результат группы.

5. Переводим результаты в деньги

На этом шаге присваиваем ценность в денежном эквиваленте каждому виду результатов, полученных после обучения. Так вы сможете сравнить их с затратами. Точные данные — выработка, качество и время, — как правило, можно без проблем конвертировать в деньги. Например:

дополнительные продажи → прибыль от этих продаж;

экономия времени сотрудника → рассчитываем стоимость сэкономленного времени исходя из среднего размера зарплаты (стоимость часа работы умножаем на количество сэкономленных часов сотрудника);

снижение времени простоя оборудования → оцениваем по затратам прошлых лет;

снижение текучки персонала → средства, сэкономленные на подборе персонала и адаптации;

повышение качества → средства, сэкономленные благодаря снижению процента брака.

6. Оцениваем затраты на программу

Подсчитываем все прямые и сопутствующие расходы, связанные с проведением обучения. Сюда входят зарплаты преподавателей, расходы на СДО, траты на пиар учебной программы, покупка оборудования и т.д. Не забудьте включить и расходы на проведение оценки эффективности программы.

7. Рассчитываем ROI по формуле

Как правило, для краткосрочных программ ROI рассчитывается за год. Но в отдельных случаях, когда вы реализуете масштабную программу (например, запускаете корпоративный университет), достижение максимального эффекта может занять несколько лет. Это стоит учитывать.

8. Определяем нематериальные выгоды

В большинстве случаев учебные программы помимо финансовых выгод приносят и нематериальные выгоды. Например, улучшение имиджа организации, рост сплочённости коллектива, повышение лояльности сотрудников компании. Проблема в том, что эти результаты субъективны.

Попытка конвертировать, скажем, командный дух в деньги для использования в расчёте ROI может серьёзно навредить достоверности и убедительности итоговых результатов. Лучше получить меньший коэффициент ROI с сильным отчётом о нематериальных выгодах, чем продемонстрировать высокий ROI, рискуя подорвать доверие ко всей оценке программы.

Если сомневаетесь, нужно конвертировать показатель или нет, воспользуйтесь подсказкой от ROI Institute:

9. Готовим отчёт и представляем результат

Отчёт о результатах — последний по списку, но не по важности шаг в оценке учебной программы. Подготовка отчёта и его презентация требуют тщательного планирования, ведь на кону дальнейшая судьба проекта. На этом этапе у вас две основные задачи:

А) Подготовить отчёт для разных целевых аудиторий. Разной аудитории нужна разная информация, поэтому заранее продумайте, какие отчёты потребуются. Хорошая идея — готовить сразу две версии каждого отчёта: краткую и подробную. Так вы облегчите понимание результатов, за что вам точно будут признательны.

Как и зачем оценивать эффективность обучения персонала

Как часто бывает: заказала компания тренинг, сотрудники его дружно прослушали, заполнили анкеты и на этом все. Тренер получил свои деньги, а компания — ожидает новые результаты в бизнесе. Но при этом руководство компании не знает уровень навыков сотрудников до обучения, чему они научились на тренинге, и во что компания вложила деньги в итоге. Такая себе метафизика в кадрах.

Современные инструменты онлайн-образования позволяют увидеть полную картину обучения специалистов и отследить его эффективность на любом этапе. Что же такое эффективность обучения персонала, в чем она измеряется, и как ее можно не только отследить, но и повысить — читайте в материале ниже.

Что такое эффективность корпоративного обучения и в чем она измеряется

Эффективность обучения — это четкий показатель, который говорит, насколько обучение персонала помогло компании достичь поставленных целей.

Успешность обучения финансовых специалистов часто измеряется увеличением ликвидности и рентабельности бизнеса либо же минимизацией штрафов. Но для каждого специалиста, в зависимости от программы обучения и специфики его работы, будут свои показатели.

• Если брать управленцев — от повышения их квалификации ожидается оптимизация бизнес-процессов, выход компании на новые рынки, пересмотр стратегии.
• Финансовые аналитики после обучения должны уметь оценивать риски и увеличивать прибыльность деятельности компании на рынке.
• После изучения финансового менеджмента сотрудники должны уметь диагностировать финансовое состояние компании и быстро принимать эффективные антикризисные решения.

Важно! Если во всех этих случаях увеличилась прибыль и сократились издержки компании — обучение можно считать эффективным.

Екатерина Ивлева, СЕО Финансовой академии Актив:

Прежде чем отправлять сотрудников корпоративного клиента на обучение, мы спрашиваем о его целях и ожиданиях. Например, им нужны специалисты, способные просчитать риски вывода новой продукции на рынок, оптимизировать производство или увеличить прибыль на 20%. Уже от этой задачи выстраивается весь дальнейший процесс обучения.
Вначале мы тестируем сотрудников, чтобы понять, каких им навыков не хватает для реализации этой задачи. Потом составляем программу обучения, обучаем и через месяц-два по его окончанию проводим повторное тестирование. Смотрим, как сотрудники применяют новые знания на практике и насколько их обучение помогло компании достичь поставленной цели. Без тестирования это все отследить было бы невозможно.

Что показывает тестирование и когда оно проводится

В нашей академии любой курс, очный или дистанционный, начинается и завершается тестированием навыков на digital-платформе Finassessment. Так мы отслеживаем динамику обучения и понимаем, насколько оно было эффективным.

На очном обучении тестирование проводится дважды: в начале и в конце обучения. А на дистанционных курсах специалисты сдают тесты намного чаще, что и делает его более результативным.

Входящее тестирование — проводится однократно перед обучением. Показывает изначальный уровень навыков специалистов, с которыми они пришли на курс. По результатам тестов пишется кастомизированная программа обучения, а сотрудников делят на разные группы по уровню подготовки для прицельного обучения.

Вот так выглядит результат тестирования сотрудника по теме управленческого учета

• Промежуточные тесты на курсе — их сдают во время обучения после каждого модуля курса. Тест показывает, насколько хорошо студент усвоил пройденную тему. И не пускает на следующий модуль, если результаты проверки ниже 80 баллов. Проходить промежуточные тесты можно сколько угодно, пока открыт доступ к курсу.
• Итоговое тестирование по курсу — общий контроль по всему курсу, по-сути, итоговый экзамен. Он приближен к официальному экзамену по программе повышения квалификации, что позволяет неплохо потренироваться перед его сдачей.
• Исходящее тестирование — заключительный срез знаний по всей программе корпоративного обучения. Показывает прогресс в обучении, чему конкретно научились сотрудники, насколько повысился их уровень навыков по сравнению со входящим тестированием.
• Контрольное тестирование — проводится через 1-2 месяца после исходящего тестирования. Показывает, что именно специалисты запомнили и успели применить на практике. Если показатели сохранились — можно считать, что обучение прошло эффективно. А если “скачут” — нужно разбираться в причинах.

Какие отчеты говорят об эффективности обучения

Все время обучения HR-специалист или руководитель, курирующий обучение сотрудников в компании, регулярно получает различные отчеты, которые формируются по результатам тестирования. Например, каждую неделю в его личном кабинете на платформе Finassessment автоматически формируется отчет об успеваемости каждого сотрудника. В нем видно, как часто специалист заходил на платформу, какие вебинары смотрел, что скачивал и просматривал, на сколько процентов сдал промежуточное тестирование и сколько раз его проходил.

А еще в том же кабинете можно самостоятельно сформировать и скачать такие отчеты:

• сводный отчет по группе — показывает результаты одного теста по всей группе: сколько баллов набрали по темам в разрезе теории и практики, сколько времени потратили на тест и прочее
• прирост навыков — показывает, насколько успешно группа усвоила отдельную тему курса, какие навыки, кто наработал, а какие еще надо каждому из них подтянуть
• сравнительный отчет — показывает прогресс всей группы до и после обучения, насколько эффективной была программа курса, кто хорошо учился, а кто и вовсе не брался за уроки.

Слева — сравнительный отчет группы, а справа — отчет по приросту навыков

Каждый из этих отчетов показывает, какие темы стоит подтянуть отдельным сотрудникам, и насколько эффективно проходит обучение. С такими отчетами руководитель может вовремя заменить незаинтересованных в обучении специалистов на других, более мотивированных, и сэкономить деньги компании.

Как тестирование повышает эффективность обучения

Эффективность обучения во многом зависит от профессионализма преподавателей, правильной методологии обучения, технической поддержки и контроля со стороны методического отдела. Все это есть в нашей академии. Но если у самих сотрудников нет мотивации учиться — система, даже самая идеальная, может не сработать.

Но тестирование помогает справиться и с этой задачей. Как показывает практика, когда сотрудники знают, что на курсах будет регулярная проверка знаний, они серьезнее относятся к обучению. Больше выкладываются, чтобы показать результат руководству или опередить коллег. Но это далеко не все плюсы инструмента.

Тестирование также помогает:

• экономить деньги компании — на основе результатов тестов формируется программа обучения, в которой нет лишних тем и теории, а значит компания платит только за те знания, которые нужны ее специалистам для решения бизнес-задач
• обучать только мотивированных и не тратить деньги на развитие тех, кому это не нужно или не интересно
• объективно оценить эффект от обучения — система тестирования полностью автоматизирована, вопросы в тестах регулярно обновляются, поэтому списать сотрудники не смогут ни из интернета, ни у друг друга
• видеть всю историю обучения специалистов — после прохождения курсов повышения квалификации, сотрудники получают сертификаты от академии, защищенные блокчейн-технологией. На документе есть QR-код, который хранит всю историю обучения специалиста, а также результаты тестирований (буквально каждый шаг на модулях и тестах). Получить такую информацию можно просто, если ввести QR-код с сертификата сотрудника на странице проверки диплома.

Анализ результатов тестирования позволяет еще во время курсов повлиять на успешность обучения специалистов, а после них — провести эффективные кадровые ротации, разработать траекторию карьеры для ценных сотрудников и решить, в каких направлениях развивать персонал дальше.

Запишитесь на бесплатную консультацию, чтобы выбрать направление и формат обучения, а также узнать ориентировочную стоимость его организации.

Кейс по расчету рентабельности обучения персонала — 7 условий и 3 фактора для принятия решений

Как оценить рентабельность обучения сотрудника

Самый наглядный способ продемонстрировать эффективность стирального порошка Tide — сравнить его с «обычным стиральным порошком».

А еще можно вымыть полголовы Head & Shoulders и обычным шампунем и визуально сравнить результаты.

Используя несложные расчеты, применим такой подход к оценке рентабельности обучения персонала, сравнивая затраты компании на «готового» и «способного к обучению» работника.

Забудьте пока про коэффициент возврата инвестиций в обучение (ROI) — для того чтобы понять, выгодно ли вкладываться в обучение, иногда достаточно здравого смысла и знания математики на уровне начальной школы.

Что учитываем, оценивая целесообразность вложений в обучение сотрудников

В первую очередь — затраты компании на найм и адаптацию «готовых» специалистов и затраты при найме сотрудников, которых планируется «доучивать» в процессе работы.

Вначале давайте договоримся об условиях, с учетом которых будем рассчитывать затраты на «готовых» и «способных к обучению» сотрудников.

Условие 1. Срок окупаемости обучения персонала ограничен 1-1,5 годами

Логично, что рыночная стоимость специалиста, квалификация которого требует от компании вложений в обучение, может быть ниже, чем стоимость «готового» специалиста, но стоит помнить о том, что невозможно запретить тому, кого компания обучила и помогла набраться опыта, переоценить свою рыночную стоимость по прошествии какого-то времени и потребовать повышения заработной платы до уровня «готового» специалиста.

Вряд ли сотрудник будет годами ждать повышения заработной платы, так что максимальный срок, за который «инвестиции в обучение сотрудника» должны окупиться, логично ограничить полутора годами.

Условие 2. Срок подбора сотрудника зависит от уровня его квалификации

Сроки поиска «готового» специалиста и специалиста, которого планируется обучать, будут отличаться.

К примеру, «готового» мы можем искать три месяца, а «способного к обучению» — месяц.

Соответственно, затраты на подбор (заработная плата рекрутера, расходы на публикации объявлений о найме и базы резюме) тоже будут отличаться и должны быть учтены в расчете рентабельности обучения.

Условие 3. Пока мы ищем сотрудника, кто-то выполняет его работу

Это значит, что к затратам на поиск и подбор можно отнести и ту сумму, которую мы заплатим тому, кто выполнял объем работы, предусмотренный для вакантной должности.

Чем дольше ищем, тем выше наши затраты на выполнение работы за отсутствующего сотрудника.

Условие 4. Работа должна быть выполнена, даже если сотрудник еще не обучен

Мы можем нанять сотрудника, который, до того как будет обучен и наберется опыта, будет способен решить не более 60% порученных ему задач.

Нерешенные 40% задач нам все равно придется кому-то поручить.

И заплатить квалифицированному сотруднику за их решение тоже придется.

Условие 5. Любое обучение стоит денег

Неважно, заплатили ли мы внешнему провайдеру за учебный курс, или на обучение сотрудника тратил свое рабочее время руководитель или наставник — любые затраты на обучение должны быть учтены.

Условие 6. В период обучения сохраняется заработная плата и обеспечивается замещение обучаемого

В подавляющем большинстве случаев за обучаемым сотрудником сохраняется заработная плата, даже если обучение проходит «с отрывом от производства».

Исходя из того, что мы не можем без нежелательных последствий освободить рабочее место, мы должны заплатить тому сотруднику, который будет замещать «учащегося» в период его отсутствия.

Условие 7. Недостаток квалификации со временем стремится к нулю

Понятно, что 40% невыполняемой обучаемым сотрудником работы по мере накопления опыта, применения знаний и совершенствования навыков со временем превратятся в 0%.

Но это не произойдет мгновенно, до достижения стопроцентного КПД нужно обязательно учитывать затраты на выполнение тех 40-25-15-10-5%, которые он будет «недорабатывать».

Кейс на расчет рентабельности обучения персонала

Условия решения мы определили, перейдем к вводным кейса.

Пусть «рыночная стоимость» квалифицированного специалиста составляет 100 т. р., а «стоимость» специалиста, которого мы планируем обучить — 60 т. р.

Время поиска «квалифицированного» специалиста — 3 месяца, «неквалифицированного» — 1 месяц при ежемесячных затратах на подбор 10 т. р.

Рабочее место в период поиска сотрудника не пустует — за замещение отсутствующего сотрудника мы платим квалифицированному специалисту 100 т. р.

Срок, в пределах которого рассчитываем рентабельность — 1 год, считаем, что по истечении года «обученный» и «готовый специалист» сравняются в размере заработной платы.

Размер доплаты за выполнение объема работы, с которым не справляется обучаемый сотрудник, считаем по ставке квалифицированного специалиста, умножая ее на % «недоквалификации».

Срок, в течение которого «обучаемый» сотрудник выйдет на 100% КПД — 6 месяцев. За это время его «недоработка» должна упасть с 40% до нуля.

Обучение «с отрывом от производства» считаем как 100%-ное замещение обучаемого сотрудника.

Для сравнения готовим две простые таблицы — расчет затрат при найме «готового» специалиста и расчет затрат при найме «обученного».

Расчет затрат при найме «готового» специалиста

Подбор: 45 тысяч потратили на подбор специалиста, на который ушло три месяца.

Замещение: 300 тысяч заплатили тому, кто работал, замещая отсутствующего сотрудника, пока велся поиск.

Заработная плата за 12 месяцев: 1 миллион двести тысяч.

Итоговые затраты — 1545 т. р.

Расходов на обучение мы не понесли, так как наняли специалиста, которого не нужно учить.

Расчет затрат при найме и обучении

Подбор: искали 1 месяц, потратили 10 т. р.

Замещение: 100 тысяч заплатили тому, кто работал, замещая отсутствующего сотрудника, пока велся поиск.

Заработная плата за 12 месяцев: 720 т. р.

Затраты на обучение: 50 т. р.

Затраты на выполнение работы другим специалистом, пока обучаемый учился и приобретал опыт: 215 т. р.

Итого 11000 рублей.

Подведение итогов кейса

Решение обучать новых сотрудников позволит компании сэкономить за год 445 т. р., то есть 28% от затрат на найм и заработную плату квалифицированного специалиста при том, что абсолютная разница в размере заработной платы «готового» и «обучаемого» специалиста составляет 40% (100 т. р. и 60 т. р.).

Интересно, что, несмотря на то, что мы старались скрупулезно подсчитать все затраты на обеспечение процесса обучения и компенсации нехватки квалификации обучаемого сотрудника, экономия оказалась существенной.

Вместо заключения

Не стоит делать поспешный вывод о том, что учить способных новичков однозначно выгоднее, чем нанимать дорогих профессионалом.

Достаточно уменьшить разницу в зарплате «готового» и «обучаемого» специалиста до 20%, как экономия за счет обучения сократится до 13%, а сумма экономии составит за год 205 тысяч рублей.

При этом решивший отказаться от экономии 205 тысяч рублей работодатель будет избавлен от необходимости перераспределять на время обучения обязанности обучающегося между опытными сотрудниками и создавать условия для приобретения «учеником» необходимых для самостоятельной работы знаний и навыков.

Значит ли это, что обучать персонал может оказаться рискованно и невыгодно — не берусь утверждать.

Использование для оценки целесообразности обучения сотрудника семи перечисленных выше условий не является обязательным, никто не запретит вам пользоваться в ваших расчетах только частью из них или ввести новые.

Кроме того, на решение обучать сотрудников влияет не только экономический фактор, логику влияния которого на решение обучать сотрудника я описал в этой статье.

Зачастую два других фактора — фактор времени — отсутствие возможности ждать, пока «вырастет» квалифицированный работник и фактор риска — невозможность предсказать, станет ли ученик успешным профессионалом, имеют не меньшую значимость.

В этой статье я привел пример логики, которую можно использовать в решении управленческих задач.

Подходит ли она для ваших задач — разбирайтесь в каждом конкретном случае.

Всем успехов и интересных решений!

Автор: Денис Карандашев

Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

1 отзыв

Вспомнил анекдот в тему: Финдиректор докладывает Гендиру- Предлагаю уменьшить расходную часть бюджета за счет обучения работников. А то они обучатся и уволятся- деньги на ветер.
Гендир- А ты представляешь что будет, если мы их не обучим, а они останутся.

Источник https://www.ispring.ru/elearning-insights/raschet-effektivnosti

Источник https://finacademy.net/materials/article/ocenka-effektivnosti-obucheniya-personala

Источник https://hr-praktika.ru/blog/case/rentabelnost/